Фен-клуб на Тимур и неговите командоси
Tuesday, 21.11.2017, 05:58
Welcome Гост | RSS
Начало | Тийм билдинг | Регистрация | Вход
Вход


Сайт меню

Категории
Тийм билдинг [16]
Manager's Survival Guide [7]
Наръчник по кариерно оцеляване [29]
Съмнителното удоволствие да живееш в България [20]
Хумор [23]
Хумор 2 [2]
Приказки [4]
Криминале [6]
Фантастика [5]
Другата страна на образованието [9]

Статистика

Total online: 1
Guests: 1
Users: 0

Main » Articles » Наръчник по кариерно оцеляване

Как да накараме хората да работят по-добре
„..Да си представим един обикновен български мениджър Петров, прекарал цяла седмица в отбиване на яростните атаки на управителя-собственик – кога най-после във фирмата ще бъде въведено нещо по-така – някоя сигма там, lean manufactoring, 5S – абе с две думи – нещо японско. „А защо японско?” – питаше през цялото време Петров – „Не може ли американско например? Кой бяга от доларите?”
Оказа, че не можело. Японско – и толкова. Ще речеш, че бащата на собственика е бил потомствен самурай, а не секретар на градския комитет на Партията. Обаче – не. Човекът си иска японското и толкова. Чувствал го някакси по-близко – още от времето, когато бил директор на завод през социализма. А те американците, били империалисти. Сякаш в Токио – пролетарий до пролетарий....

Обаче много трудно е да изложиш подобни аргументи пред човека, който ти плаща заплата. Ето защо Петров пъшкаше, гледаше към тавана и чакаше да дойде края на седмицата, за да се напие накрая като истински българин. И този момент дойде.

....В събота сутринта Петров обикаляше пазара и търсеше по- хубави домати. Беше решил, че иска шопска салатка с домашна ракийка. А без домати... И накрая ги видя.
Обаче цената им беше три лева.

Петров се опита да спори, че себестойността им е сравнително ниска и подобна цена...Продавачът любезно го осведоми, че това изобщо не е негова работа и попита да претегли ли или не. Петров почна да се двоуми.

Очевидно продавачът беше от новата школа и место да му тегли една, предложи на нашия човек да си купи например от съседната сергия, където те струваха само един лев. Петров погледна натам и веднага извърна очи - доматите бяха почти изгнили. И като не намери друг аргумент, той въздъхна и попита продавача :”Абе ти съвест нямаш ли...?”

Получи обяснение, че съвестта не е елемент на пазара и не участва в размяната. Ето защо се наложи все пак да плати трите лева и да си тръгне полу-удовлетворен. Той обаче бе от старата школа и когато се отдалечи достатъчно, за да няма риск продавачът да го чуе, все пак му тегли една. А после отново се замисли – защо пък трябва да е японско?...”

С тази шеговита история започвам една изключително сериозна статия – как един ръководител може да накара подчинените си да работят повече и по-добре. Каквото и да си говорим, ако екипът ви постига резултати, това ще се отрази благоприятно на вашата кариера. Обаче – кой знае защо – подчинените не искат да работят просто за да можете вие да се издигнете. Причината е очевидна – смятат, че нямат никакъв интерес да го правят. Значи, вие или трябва да разсеете „заблуждението” им, или да помислите за смяна на работата – макар отсега да знаете, че и там ще е същото. А как би могло да не бъде?

Има три основни подхода на накарате хората да дават повече от себе си – принуда („тоягата”), изгода („морковът”) и заблуда („религия”). Ще ги разгледаме последователно, но нека още отсега уточним нещо много важно – „мотивация на хората” и „отношение към персонала” са съвсем различни неща. Първото има някакво финасово измерение, второто е по-скоро психология. Тоест, ако вие сте избрали да бъдете внимателен и любезен с всички, това не означава, че не можете да заложите изключително само на „тоягата”. Или обратното – може да сте груб и да проповядвате корпоративна „религия”. Поведението ви е само външната страна, но в основата винаги стоят пари или нещо друго, което човек смята за ценно. И все пак опитният мениджър избира поведение, което най-добре отговаря на избраната от него стратегия.
(Уточнявам – ако вие сте генерален директор и помолите мотокаристите да останат след работа – дори без заплащане и без да ги е страх от вас – те ще останат. Но няма да се съгласят да остават ВСЯКА вечер до безкрайност. Тоест, не визираме инцидентни случаи.)

И така, най – прости изглеждат нещата с принудата – просто наказваме всеки, който наруши правилата ни и не постигне зададените от нас резултати. Каточе ли е достатъчно да осигурим заплати, които друг в региона едва ли ще даде (реалният им размер може да варира изключително много), после назначаваме супервайзори, раздаваме камшиците и... стоп. Принудата не означава робовладелство, нито крещене като луд. Може супервайзорите само да се усмихват и да броят, а хората да са на норма и никой да не ги контролира колко пъти ходят до тоалетната например. Но ако някой не си изпълни три пъти нормата в рамките да даден месец и накрая го извикат да му обяснят, че повече не се нуждаят от услугите му, това е управление чрез принуда. Няма абсолютно никакво значение дали става дума за шивачки или програмисти – ако знаеш, че при неизпълнение на задачата ще те изгонят – говорим за едно и също нещо.
Управлението чрез принуда е изключително ефективно, особено в кризисни ситуации. То би било изобщо най-ефективното, ако не бяха три негови базови недостатъка:
1. Ако не съществуват норми, фирмата се превръща почти в концентарационен лагер. Няма как хем супервайзорите да притискат максимално хората, хем да не се появи омраза и защитна реакция у последните. До какво води това, знаем от историята – стачки, умишлено повреждане на машини, пълна незаинтересованост какво става около теб, свръхинтригантска среда. Тоест, само с крещене не става. И друго – отговорността тотално се размива.
2. Ако има норми, изкушението на някого непрекъснато да ги увеличава (или от самото начало да ги направи непосилни) е много голямо. Ако решенията се вземат от наето лице, как да е (всъщност директорът не е заинтересуван да увеличава нормите, понеже ако не бъдат изпълнени, ще пострада и самият той). За съжаление, собственикът знае това и в малките и средни фирми лично определя нормите, често обезсмисляйки начие желание да се работи повече. И друго - далеч не всеки труд може да се нормира.
3. При всички форми на принуда се губи обратната връзка, особено с най-ниското звено. Рядко работникът има интерес да посочи забелязан от него проблем, освен ако не го засяга лично. А без обратна връзка много трудно се управлява – то си мислеш, че си прав, докато...стане много късно.
Предимството на управлението чрез принуда е, че то действа на най-ниско базово ниво, ако ползваме пирамидата на Маслоу за градацията на човешките потребности. Тоест, опастността да те уволнят и да умреш от глад е далеч по-сериозна от тази да не те признават всички за умен човек.

Недостъците на подхода бяха изброени по-горе, плюс още един – нивото на заплащане, което „човек не би искал да загуби”, в някои региони е много високо и човек може да получи същите пари в друга компания, управлявана на различен принцип. Тоест, подходът е ограничен до слаборазвити региони, с голяма безработица и едва прохождащ бизнес.

Преходен случай е управлението, което иронизирахме в началото, но на което някои страни градят дори цялата си икономика – т.нар. „заблуда” или „религия”. Класически тип за подобно нещо е Япония, но то бе опитвано във всяка комунистическа страна, а и сега не спира да е търсено сред търговските компании, занимаващи се мултилевъл маркетинг например.

Тук, най-общо казано, става дума за подмяна на реалните ценности с въображаеми, понеже така излиза по-евтино на собственика. Вместо да се дават адекватни по обем бонуси, се предлагат измислени титли тип „ударници”, лепят се фотографии на табла и т.н. Може на някого подобно нещо да му изглежда наивно, но не е. Когато видиш четиридесет търговски представители, събрани в една зала като някаква секта да гледат втренчено в лъскава прахосмукачка и да повтарят хорово „аз искам да притежавам това”, впечатлението е по-скоро зловещо. Подобен подход обаче атакува средните части на цитираната пирамида – човек иска да принадлежи към даден колектив и целите му, а атавистичното стадно чувство е силно заложено у всеки от нас. Каквото и да си говорим, това е корпоративна религия. За да бъде картината пълна, в нея има всичко – бог (компанията и по-точно – интересите на собственика й), пророци – мениджъри, отлъчване и всеобщо презрение за недостатъчно усърдие в служенето и разбира се – дявол, чиято роля се изпълнява от конкуренцията.

За щастие, след падането на социализма – при който цялата държава се изживяваше като бог, подобно нещо трудно може да бъде наложено у нас като цялостен подход. Отделни негови елементи обаче все още работят – например, да назначите началник-склада за „директор-логистика” (вместо просто да му увеличите заплатата), да сложите табелки с имената на мениджърите на вратите на стаите им (ако не се прави с цел да бъдат облекчени клиентите), да организирате за щяло и нещяло събрания, на които да хвалите „правоверните” и да порицавате „грешниците” и т.н.
Впрочем, няма нищо лошо да похвалиш усърден служител, но ако наистина постиженията му са значителни, думите не са достатъчни. Макар че практиката показва, че за някои са.

Тъй като в основата на този подход лежи прикрита измама, той се комбинира много по-удачно с първия и твърде зле – с третия, за който ще говорим след малко.
Специално за България аз смятам управлението тип „религия” за доста рисково, понеже в един момент хората разбират, че просто ги правят на глупаци. Опитът на една японска фирма на наложи този подход в дъщерния си клон в САЩ и последствията от него още се изучават като класически пример за несъответствие на културите.
Както посочих в примера в началото, говорим за пазар на труда – някой предлага усилията си, друг ги купува – и там няма място за плащане с нещо, което не може да се пипне. Не казвам, че при избран друг подход не трябва да се демонстрира уважение към персонала, а че - само с уважение на става.

Последният подход е най – нормалният според мен – това е взаимната заинтересованост. И при нормите имахме материална обвързаност, но на съвсем друго ниво – там тя беше въпрос на оцеляване. Тук говорим за:
а/ твърда заплата, която ти гарантира нормално съществуване
б/ бонусна система на база ПРЕДВАРИТЕЛНО зададени показатели (иначе се превръща просто в подаяние), която се състои от две части:
- лични ваши усилия, довели до зададен резултат (персонална цел)
- ваши усилия като част от общия колектив, довели до изпълнението на важни цели на компанията

Тоест - мениджър, който отговаря за изпълнението на инвестиците, може да получи личен бонус, че пречиствателната станция е изградена навреме, но да не получи другия си бонус, понеже крайният финансов резултат на фирмата е отрицателен.
Ако целите са формулирани правилно и се осигурява поне най-важното за изпълнението им, това е най –добре работещият подход. Естествено – и тук има принуда, но тя е скрита в сравнително ниската гарантирана заплата – с нея човек може да не се плаши, че няма да успее да посрещне ежедневните си разходите, но няма да може да отиде на почивка в Испания например.

Най-важното при определянето на личните цели е те да са реални и да не си противоречат за отделни служители – както казах в друга статия, не може търговският отдел да получава бонус просто на база „постъпили поръчки” . Зависи какви са те като структура, какво ще коства изпълнението им и какъв ще е финансовият ефект за фирмата като цяло.
(Например – фирма лее тротоарни плочки на поточна линия. Плочките са светлосиви или светложълти и се произвеждат хиляди на ден. И изведнъж търговският отдел дава поръчка за петдесет зелени, петдесет червени и петдесет сини плочки. Да, това са клиенти, но ако си представим какво миене и пренастройване ни очакват, едва ли това е поръчка, за която някой заслужава да бъде награден. Зависи от конкретния случай, перспективите и т.н.)

Съвършен ли е този подход на управление? Естествено, че не. И той си има своите недостъци, най-важните от които са два:
1. Създава т.нар. „звезди”. Хората не са еднакви, включително в таланта и работоспособността си. Очевидно е, че при подобни „демократични” отношения скоро ще се окаже, че някой се справя далеч по-добре от колегите си, естествено, ще поиска повече пари за това (с основание), а когато останалите разберат, те няма да са съгласни за качествата му, а ще намерят свое обяснение („връзки”, „натяга се”) и това ще разруши добрата атмосфера на колектива.
2. Ако непрекъснато не й се угажда, „звездата” скоро ще избяга – било при конкурента, било - за да за почне собствен бизнес в същия бранш. Класически пример за това са агенциите за недвижими имоти.
Ето защо абсолютно „демократичен” подход е невъзможен. Според мен, мениджърът трябва да бъде справедлив (давайки адекватно възнаграждение и признавайки нечии заслуги), но не и да оставя да му се качат на главата. В предишния цикъл статии Manager’s survival guide описах как се прави това, но най-важното е – никога да не се допуска подчинен преднамерено да оспори авторитета ти. И това трябва да се следи от самото начало, когато все още другият не е почнал да се изживява като „звезда”. Пропусне ли се моментът, просто трябва да се примирите със загубата, да освободите „звездата” и да започнете обучение на нов чавек, отчитайки грешките си. Друг важен момент е да не допускате много „солови изяви” на някой, който се опитва да стане „звезда”. За целта му давайте помощници, дори и да не иска, за да бъде поделена после „славата”.

Не забравяйте, че всички сме реални човешки, а не виртуални същества. Аз например „излекувах” една „кандидат-звезда” много просто – отнех му личния кабинет под предлог, че трябва да бъде ремонтиран – „сега, нали, ти заслужаваш, понеже си най-добрият, ден-два, ще изтърпиш” – и т.н.) И „временно” го пратих във възможно най-неподходящата среда – при жени с принципно различни интереси, които за около седмица го подлудиха. Почти всеки ден човекът питаше кога ще бъде завършена стаята му, докато накрая осъзна истината. Но понеже си получаваше всичко, както бе договорено, не пожела да напусне. Просто запомни, че ако почне отново да капризничи, винаги ще се намерят пари за нов „ремонт”.
Впрочем, мислех да пратя в сервиз и персоналната му кола, но не се наложи.

А ако ви назначат за началник на вече изграден екип от „звезди”? Неприятно е. Но всяка система си има слабото звено и то определя надежността й като цяло. Трябва да го намерите и да ударите по него. В случая ще се наложи времено да разбиете колектива (няма как), за да го изградите впоследствие такъв, какъвто вас ви устройва. Вероятно ще има „необходими жертви” – гледайте само да не сте самият вие, другото е поправимо.
Естествено, най-добре е да заложите на външната любезност, а не – като коч с рогата напред...Но не забравяйте – увеличете на някого заплатата без каквото и да било основание – и скоро никой няма да говори с него. Откажете на един правото, което сте дали на друг – отново без никаква логика. И т.н.
Тоест, за да решите проблема, може да ви се наложи преднамерено временно да организирате хаос, вследствие на което резултатите, естествено, ще спаднат. Преценете внимателно доколко може да си го позволите и не поддържайте хаоса нито ден повече, отколкото е абсолютно необходимо. После изградете всичко по ваш вкус, като не забравяте да го подплатите финансово. И хората ще го приемат.

Спирам дотук, защото вече усещам как някои читатели ме ненавиждат заради „подлостта” ми. Съжалявам, но нещата се правят точно така и ако някой не го е забелязал, толкова по-зле за него. Няма как и вълкът да е сит (вие да направите кариера), и агнето (колективът) да е цяло. Въпрос на личен избор е кое от двете ще жертвате.

Успехи!
Category: Наръчник по кариерно оцеляване | Added by: Boyanova (08.12.2012)
Views: 232 | Rating: 5.0/1
Total comments: 0
Only registered users can add comments.
[ Registration | Login ]
Търсене

Приятели на сайта
  • Create a free website
  • Online Desktop
  • Free Online Games
  • Video Tutorials
  • All HTML Tags
  • Browser Kits

  • www.teambuilding.do.am © 2017